为大家加（jiā）深对ISO20000管理体系标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利的推（tuī）行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下（xià）该体（tǐ）系的管理要点。

管（guǎn）理职责（zé） 

ISO 20000服务质量管理体系主要是通过十（shí）三个管理流程，来控制IT服（fú）务中的方方面面。而这十（shí）三个（gè）管理流程（chéng），需要一个（gè）统（tǒng）一的管（guǎn）理（lǐ）机构（gòu）来进行整体的（de）协调和管（guǎn）理，以保证流程（chéng）相互之间能（néng）够无缝对接，真正达到（dào）体系化的要求。

为了确保整（zhěng）个IT服务管理体系能够提供有（yǒu）效的（de）服务管理能力，并开展组（zǔ）织（zhī）业务（wù）以满足客（kè）户的要求，IT部门应（yīng）该指定一名高（gāo）等级的（de）负责人来担任质量经理，对（duì）整个服务管理体系（xì）负（fù）责。该高ji责任（rèn）人应该被授权可以调动任何必（bì）要的项目资源，并（bìng）得到制定政策和改进策略的决策（cè）组织的支（zhī）持。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对该（gāi）管理流程（chéng）负责。流程（chéng）经理还可以指定若干流程（chéng）协调（diào）人（rén），支（zhī）持（chí）并配合（hé）其（qí）工作的开（kāi）展。

能力、意识和（hé）培（péi）训 
 概述 

任（rèn）何（hé）工作的开展都离不开训练有素的（de）员工，IT服（fú）务（wù）管理中（zhōng）每一个（gè）员工（gōng）都应（yīng）该具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教育、培训、技（jì）术（shù）和（hé）经验所支持。

较高（gāo）管理者应该定义所有员工的角色和职（zhí）责（zé），并确保其拥（yōng）有履行这（zhè）些角色和职责所需的能力。除此之外，为了（le）确保他们能够有效履（lǚ）行他们的角色，还需要（yào）定期评估并管理（lǐ）员工的（de）工作能（néng）力和培训（xùn）需（xū）求，并确保（bǎo）所有员工认识（shí）到所从事活动（dòng）的相（xiàng）关性和（hé）重（chóng）要性，以及（jí）如何为实现服务管理（lǐ）目标做出贡献。

人力资源管（guǎn）理（lǐ） 

人力资源（yuán）管理通过对组织中每（měi）个服（fú）务（wù）提供者的人（rén）力（lì）资（zī）本进行有效（xiào）管（guǎn）理（lǐ），形成（chéng）高绩效工作（zuò）系统的基础。在组（zǔ）织中，技术（shù）能力、组织架构、人员和系统共同（tóng）发挥功效，使企业（yè）获得（dé）竞争的（de）优势。人力资源管理是一个很大的研（yán）究课（kè）题，以下仅从ISO 20000质（zhì）量服务（wù）管理（lǐ）体系的角（jiǎo）度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几（jǐ）个方（fāng）面。

1. 工作分（fèn）析

为实现高质量的绩（jì）效、提供（gòng）高（gāo）水（shuǐ）平的服（fú）务，组织须了解服务提供者的工作要（yào）求及人员，并进（jìn）行匹配。这就（jiù）需要工（gōng）作（zuò）分析从而获得（dé）此项工作（zuò）的内容信息。开展工作分析将为人力资源的相关活动（dòng）如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重（chóng）要信息（xī）。

在本书第二部（bù）分认证准备中（zhōng）已（yǐ）经介绍（shào）了“人员（yuán）角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进（jìn）行分解（jiě）并填入相应人员。以更清晰的（de）视角了解（jiě）组织（zhī）内部现有人员（yuán）安排。

一份质优又（yòu）全的R&R表（biǎo），可了（le）解组织是否在工作（zuò）安排（pái）上均匀工作（zuò）项，是否需（xū）要调整相应岗（gǎng）位职责及说（shuō）明书，是否需（xū）要配（pèi）备（bèi）更多的（de）人力于（yú）某项工作，是否在人（rén）员（yuán）安排上完成备份策略等等问题。甚（shèn）至可（kě）以说，人力资源管理所进行（háng）的一切工作计划（huá）都应该基于工（gōng）作分析得到的（de）结（jié）果来开展。

R&R表整理完成后，应（yīng）该公布给所有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表的认知，使（shǐ）得员工能正确（què）的意识到（dào）他（tā）们（men）自己（jǐ）在整（zhěng）个组织中（zhōng）的（de）位置和重（chóng）要性（xìng）。

2. 征召新员（yuán）工

虽然招（zhāo）募（mù）新的员工过程相对较慢，并将产生招募及培（péi）训成本（běn），但相对于即将（jiāng）或长期必（bì）然出现的人力资源短（duǎn）缺问题，招募新员（yuán）工也是（shì）一项较为常用的解决（jué）方案（àn）。

新（xīn）员工的甄选过程中一定要确认所测试的能（néng）力（lì）是否（fǒu）与服务（wù）管理的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管理目标造成何种危（wēi）害，以确（què）保新员工甄选做出正（zhèng）确的决策。

面试作为组织在甄选过程中较为常用的（de）一种方（fāng）式（shì），有助（zhù）于使组织（zhī）了解（jiě）职位申请人（rén）是否真正具备组织（zhī）需（xū）要的素质（zhì），如（rú）专业（yè）技（jì）术（shù）能力（lì）、沟（gōu）通技巧和人际（jì）交往能力。同时（shí）也可让职位申请人充（chōng）分展示自身的（de）个（gè）性特点。但只有以组织需要的专（zhuān）业（yè）素养和工（gōng）作技能为（wéi）中心的面试才是可靠有效的（de）。

招募新员（yuán）工（gōng）的之后步骤（zhòu）就是决策，这（zhè）不仅仅是简单的领导较喜（xǐ）欢谁（shuí），或谁愿意接（jiē）受较低的工作条（tiáo）件的（de）事情，而（ér）是针对（duì）职位的（de）描述、服务管（guǎn）理目标和整个服务（wù）质（zhì）量目标检查职位申请人的合适程度，确定（dìng）申（shēn）请人（rén）的特长（zhǎng）、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导向的，开（kāi）发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼（yǎn）点在于现在，以满足当前工（gōng）作为目标。而开（kāi）发则是为将来可能（néng）的工作变化做好准备（bèi）。

工作体验（yàn）能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工（gōng）作体验的方法有工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作调动（dòng）、暂时安排至其他组织工作等。但是作为工作（zuò）体验的（de）效果（guǒ），则需要取决于（yú）员工如何看待组织的安排。是（shì）将此视为挑战和开发的过程（chéng），还是作（zuò）为工（gōng）作的压力和（hé）包袱。员工的开发如果能成为职（zhí）业生涯（yá）系统的一部（bù）分，则将大大提高员工开发的效果（guǒ）及（jí）效率，也能较大程度的满足组（zǔ）织的需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效管（guǎn）理的目标在于（yú）提（tí）高IT服务质（zhì）量，达到组织的效率，以实现组织的战略目（mù）标。绩效考核不（bú）仅为管理者提（tí）供员工有（yǒu）关工资、福利（lì）等发放（fàng）的（de）依（yī）据（jù），更为其（qí）他人力资源管理（lǐ）行为提供决（jué）策（cè）支持。绩效（xiào）管（guǎn）理通过设立科学合理的绩效目（mù）标，为员工指明绩（jì）效努力的方向（xiàng）。管（guǎn）理人员也通（tōng）过绩（jì）效管理过程来确保（bǎo）员工的（de）主要活动的主要成果是有利于组织实现组织目标的。绩效管理（lǐ）系统（tǒng）也将（jiāng）作为员工知识和技能开发的基础。

绩效管理目标的（de）设（shè）置可以与运（yùn）营级别协议OLA相结合。通过服（fú）务（wù）级（jí）别协（xié）议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服务（wù）级别指标。运（yùn）营级别协议OLA会（huì）将（jiāng）该指标进行（háng）拆分，并相应制定出整个（gè）支持链（liàn）中每个环节的（de）具（jù）体目标。而（ér）这些具体目标（biāo），就可以作为员工（gōng）的绩效管理目标（biāo）之一。这样，可以（yǐ）保证员（yuán）工将整个组织的（de）服务目标与个人工作绩效相结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的（de）相关知识，本书将在（zài）后面（miàn）的章节中详细介（jiè）绍，此处不（bú）再赘述)