为大家加深对ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大（dà）家（jiā）能够更为顺利的推行（háng）ISO20000管理（lǐ）体系，现向大（dà）家详细介（jiè）绍一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是通（tōng）过十三（sān）个管理流程，来（lái）控制IT服（fú）务中的方方面面（miàn）。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理（lǐ）机构（gòu）来进行整体的协（xié）调和管理，以（yǐ）保证流程相（xiàng）互之间能（néng）够无缝对（duì）接，真（zhēn）正达到体系化的要（yào）求。

为（wéi）了确保整个IT服务管理体（tǐ）系能够（gòu）提供有效（xiào）的服务（wù）管理能力，并开展组织业务以满（mǎn）足客（kè）户的要求，IT部门应（yīng）该指定（dìng）一名高等级的负责（zé）人来担任质量经理，对（duì）整个（gè）服务管理（lǐ）体系负责。该（gāi）高ji责任人应该被授权（quán）可以调动任何必要（yào）的项目资源，并得到（dào）制（zhì）定政策和改进策略（luè）的决（jué）策组织的支持。除此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理（lǐ）流程负责。流程经理还可以指定若干流程协（xié）调（diào）人，支持（chí）并（bìng）配合其工作的开展。

能力（lì）、意识和培训 
 概述 

任何工作的（de）开展都（dōu）离不开训（xùn）练有素（sù）的（de）员工，IT服务管理中每一个（gè）员工都（dōu）应该具（jù）备（bèi）一定的工作（zuò）能力，这种工作能力由符合要求的教（jiāo）育、培训（xùn）、技术和（hé）经验所支持（chí）。

较高管理者应该定义所有员工的角色（sè）和职责，并确保其拥（yōng）有履行这些（xiē）角色和（hé）职责（zé）所需的（de）能力。除此（cǐ）之外，为了确保他（tā）们能够有效履（lǚ）行（háng）他们（men）的角色，还需要（yào）定期评估（gū）并（bìng）管理员工的工（gōng）作能力和培训需求，并确保（bǎo）所有员工认（rèn）识到所从事（shì）活动的相关性和重要（yào）性，以（yǐ）及如何为实现（xiàn）服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通（tōng）过对组（zǔ）织中每个服（fú）务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作系统（tǒng）的基础。在（zài）组织中，技（jì）术能力、组织架构、人员（yuán）和系（xì）统共同发挥功效，使（shǐ）企（qǐ）业获（huò）得竞争的优势。人力资源（yuán）管理是一个很大的研究（jiū）课题，以（yǐ）下仅（jǐn）从ISO 20000质（zhì）量服（fú）务管理体系的角度着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体（tǐ）系下的人力资源管理所需要（yào）关注的几个（gè）方面（miàn）。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量的绩效、提供高水平的服（fú）务（wù），组织（zhī）须（xū）了解服务提供者的（de）工作要（yào）求及人员，并（bìng）进行匹配。这就需要工作（zuò）分析从（cóng）而（ér）获得此项工作的内（nèi）容信（xìn）息。开展工作分析将（jiāng）为人（rén）力（lì）资源（yuán）的（de）相关活动如人员安排、招募（mù）、甄选、培训、绩效评（píng）估等提供重（chóng）要信息（xī）。

在本书第二部分（fèn）认证准备中已经介绍了“人（rén）员角（jiǎo）色和职责列表”(简称R&R表，参见表（biǎo）2)，可（kě）以对工作进行分解并填入相应人员。以更清（qīng）晰的（de）视角了解（jiě）组织（zhī）内部现有（yǒu）人员（yuán）安排（pái）。

一份（fèn）质优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安排（pái）上均（jun1）匀工作（zuò）项，是否需要调整相应岗位职责及说明书，是否需要（yào）配备更多的人力于某项（xiàng）工（gōng）作，是否（fǒu）在（zài）人员（yuán）安（ān）排上完成备份策略等等问题。甚至（zhì）可以说，人力资源管理所进行（háng）的一切工作（zuò）计（jì）划都（dōu）应（yīng）该基于（yú）工（gōng）作分析得到的结（jié）果来（lái）开展。

R&R表（biǎo）整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由（yóu）指定人员定期（qī）进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确的意（yì）识到他（tā）们自己在整个组织中（zhōng）的（de）位置和重要性。

2. 征召新员（yuán）工

虽然招募新的员工过程相对较慢（màn），并将产生招募（mù）及培训成本（běn），但相对于即将（jiāng）或长期必然出现的人力（lì）资源短缺问题，招（zhāo）募（mù）新员工也（yě）是一项（xiàng）较（jiào）为（wéi）常用的解决方案。

新（xīn）员工（gōng）的甄选（xuǎn）过程中一定要确认所测试的能力（lì）是否与服（fú）务管理的目（mù）标一致，或（huò）者（zhě）缺乏（fá）这些（xiē）能（néng）力（lì）会对服务管理目标（biāo）造（zào）成何种危害，以确保新员工（gōng）甄（zhēn）选做出正确的决策。

面试作为（wéi）组织在甄选过程中较为（wéi）常用（yòng）的一种方式，有助（zhù）于使组织了解职位（wèi）申（shēn）请（qǐng）人是否真（zhēn）正具备组织需要的素质（zhì），如专业技术能力、沟通（tōng）技巧（qiǎo）和（hé）人际交往能力（lì）。同时也可让职位申请人（rén）充（chōng）分展示自身的（de）个性特点。但只有以组（zǔ）织需要的专业素（sù）养和工作技能为中心（xīn）的面（miàn）试才是可靠有效的。

招募（mù）新（xīn）员工（gōng）的之后步（bù）骤就是决策（cè），这不（bú）仅仅是（shì）简单（dān）的（de）领（lǐng）导较喜欢谁，或（huò）谁愿意（yì）接受较低的（de）工（gōng）作条件的事情（qíng），而（ér）是针（zhēn）对职位的描（miáo）述、服务（wù）管理目标和整（zhěng）个服务（wù）质量目标检查（chá）职位申请（qǐng）人的合适程（chéng）度，确（què）定申请人的特长、弱点（diǎn）和（hé）潜在能力。

3. 员工开发

员工（gōng）开发是以未来为导向（xiàng）的，开发意（yì）味（wèi）着学（xué）习，但又区别于培训。培训（xùn）的着眼点（diǎn）在于（yú）现在（zài），以满足当前工作为目标。而（ér）开发（fā）则是为将来可能的（de）工作（zuò）变化（huà）做好准备。

工作体验能使员工面（miàn）对新的（de）挑战来（lái）拓展自身技能。工作体验的方法有（yǒu）工（gōng）作扩大化（huà）、岗位交（jiāo）流（liú）、工（gōng）作调动、暂时安排至其他组（zǔ）织工作等。但是作为工作（zuò）体（tǐ）验的（de）效果，则需要取决（jué）于员工如何看待（dài）组（zǔ）织（zhī）的（de）安排。是将此视为挑战和开发的过（guò）程，还是作为工作的压力和包袱。员（yuán）工的（de）开发如果能（néng）成为职业生涯系（xì）统的（de）一部分，则将（jiāng）大大提（tí）高（gāo）员工开（kāi）发的效果及效率，也能较大程度的（de）满（mǎn）足（zú）组织（zhī）的（de）需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管理的目标在（zài）于（yú）提（tí）高IT服务质量（liàng），达到组织的（de）效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩效考核不（bú）仅为管理者提（tí）供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人（rén）力（lì）资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指（zhǐ）明绩效努力的（de）方向。管（guǎn）理人员也通过绩效管理过程来确保员工（gōng）的主要（yào）活动的主要成果（guǒ）是有利于组织实现组织目（mù）标的。绩效管（guǎn）理系统也将作为员工知识和技能开发的基础。

绩效管理目标的设（shè）置可以与运（yùn）营级别协议OLA相（xiàng）结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与（yǔ）客户确定相应的服务（wù）级别指标。运营级别协议OLA会将该（gāi）指标进（jìn）行拆分，并（bìng）相（xiàng）应制定出整个（gè）支持链中每个环节的（de）具体目标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩效管（guǎn）理目标之一。这样（yàng），可以保证员工将整（zhěng）个组织的服务目（mù）标与个人工作绩效相结合，进一步加强员工的服（fú）务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面的（de）章节中详（xiáng）细（xì）介绍，此处不（bú）再赘述（shù）)