为（wéi）大家加深对ISO20000管（guǎn）理体系（xì）标准（zhǔn）的理解，是大家能（néng）够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大家详（xiáng）细介（jiè）绍一下该体系（xì）的管理要点。

管（guǎn）理职责 

ISO 20000服（fú）务质量（liàng）管（guǎn）理体系主要（yào）是通过十（shí）三个管理流程，来（lái）控制IT服务中的方方面面。而这十三个管理流程，需（xū）要一个统一的（de）管理机构来进（jìn）行整体的协调和管理，以保证流程相（xiàng）互之间能够（gòu）无缝对接（jiē），真正达到体系化的（de）要求。

为（wéi）了确保整个IT服务管理体系能够提供（gòng）有（yǒu）效（xiào）的（de）服务管理能力，并开展（zhǎn）组织业务以满足客户的要求，IT部门应（yīng）该指定一名（míng）高等级的负责人来担任（rèn）质量经（jīng）理，对（duì）整个服（fú）务管理体系（xì）负责。该高ji责任（rèn）人应该（gāi）被授权（quán）可以调（diào）动任何必要（yào）的项（xiàng）目（mù）资源，并得到（dào）制定（dìng）政（zhèng）策（cè）和（hé）改进策略的决策组织的支持（chí）。除此之外（wài），每一个管理流程都需要指定一名流（liú）程经（jīng）理，以（yǐ）对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以（yǐ）指定若干流程（chéng）协调人，支持并配合其工（gōng）作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任（rèn）何工作（zuò）的开展都（dōu）离不开训练有（yǒu）素的员工，IT服务管（guǎn）理中（zhōng）每（měi）一个（gè）员（yuán）工（gōng）都应该具备（bèi）一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教育（yù）、培训、技（jì）术和经（jīng）验所支（zhī）持。

较高（gāo）管理（lǐ）者（zhě）应该定义所有员工的角色和（hé）职责，并确（què）保（bǎo）其拥有履行这（zhè）些角色和职（zhí）责（zé）所需的能力。除此之（zhī）外，为了确保（bǎo）他们能够有（yǒu）效履行他们的角色，还需（xū）要定期评估并管理员工的（de）工作能力和培训需（xū）求，并（bìng）确保所（suǒ）有员（yuán）工认（rèn）识到所从事活（huó）动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡献。

人力资源管（guǎn）理 

人力资源管理通过对组（zǔ）织中（zhōng）每个服务提供者（zhě）的人力资本进行有效管理，形成高绩效工（gōng）作系统的基础。在（zài）组织（zhī）中，技术（shù）能力、组织架构、人员和系统（tǒng）共同发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力资源（yuán）管（guǎn）理是一个很（hěn）大的研究课题，以下（xià）仅（jǐn）从（cóng）ISO 20000质量服务（wù）管（guǎn）理（lǐ）体系的角（jiǎo）度着手，来（lái）阐述ISO 20000体系下（xià）的（de）人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量的绩效（xiào）、提供高水平的服务，组织须了解（jiě）服务提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要（yào）工作分析从而获得此项工作的（de）内容信息（xī）。开展工（gōng）作分析（xī）将为人（rén）力资源的相（xiàng）关活动如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估（gū）等提（tí）供重要信息。

在本书第（dì）二部分认证准备中已经介绍了“人员角色和职责列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以对工作进（jìn）行分（fèn）解（jiě）并填入相应人员。以更清晰的视（shì）角了解（jiě）组织内部现有（yǒu）人员安排。

一份质优又（yòu）全的R&R表，可了解（jiě）组织（zhī）是（shì）否在（zài）工作安排（pái）上均（jun1）匀工作项，是否需要调整相应岗位职责及（jí）说（shuō）明书（shū），是（shì）否需要配备更多的人力于某项工作（zuò），是否（fǒu）在人员安排上（shàng）完成备份策（cè）略等等问题。甚至（zhì）可以（yǐ）说，人力资源管理所进行的一切工作计（jì）划都应该基于工作分析得到（dào）的（de）结果来开（kāi）展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓（xiǎo），并由指定人员（yuán）定期进行更新（xīn）。通过对（duì）R&R表的认（rèn）知，使得（dé）员工（gōng）能正确的意识到（dào）他（tā）们（men）自（zì）己（jǐ）在整（zhěng）个组织中的（de）位（wèi）置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招募（mù）新的员工过（guò）程相对较慢（màn），并（bìng）将产生招募及培训（xùn）成（chéng）本，但相对于即将或长（zhǎng）期（qī）必然出现的人（rén）力资源短缺问题，招募（mù）新员工也是一项较为常用的解（jiě）决方案。

新员工的（de）甄选过程中一定要确（què）认（rèn）所测试的能力是否与服务管理的目标一致（zhì），或者（zhě）缺（quē）乏（fá）这些能力会对服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）目标造成何种危（wēi）害，以确保新员工（gōng）甄（zhēn）选做出正确的决策。

面试作为组织在甄选过程中（zhōng）较为常用的（de）一种方式，有助于使组织了（le）解职（zhí）位申请人是否真正具备组（zǔ）织需要的素质（zhì），如专（zhuān）业技（jì）术能（néng）力、沟通（tōng）技巧和人际交往能力。同时也可让（ràng）职（zhí）位申请人充分展示（shì）自身（shēn）的个性特（tè）点。但只有以组织需要的专（zhuān）业素（sù）养和工作技能为中心的面（miàn）试才是可靠有效的。

招募新员（yuán）工的之后（hòu）步骤就是决策，这不仅仅是（shì）简单的领导较喜欢（huān）谁，或（huò）谁愿（yuàn）意接受（shòu）较低的工作条（tiáo）件的事情，而是针对职位的描述、服务管理目标（biāo）和整个服务（wù）质量目标检查职位申请（qǐng）人的合适（shì）程度，确定申请人的（de）特（tè）长、弱点和潜在（zài）能力。

3. 员工开发

员工开（kāi）发（fā）是以未来为导向的，开发意（yì）味着学（xué）习，但又区别于培训。培训的着眼点（diǎn）在于现在（zài），以满足（zú）当前（qián）工（gōng）作（zuò）为目（mù）标。而开（kāi）发则是（shì）为将来可（kě）能（néng）的工（gōng）作变化做好准备。

工作体验能（néng）使员工面（miàn）对新的挑战（zhàn）来拓展自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时（shí）安排至其他组织工作（zuò）等。但（dàn）是（shì）作为工作体验的（de）效（xiào）果，则需要取决于（yú）员工如何看待组织的安排。是（shì）将此视为挑战和开发（fā）的过程，还是作为工作的（de）压力（lì）和包袱。员工的（de）开发（fā）如果能成为职业生涯（yá）系统的（de）一部分，则将（jiāng）大大提（tí）高（gāo）员工开发（fā）的效果（guǒ）及效率，也能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高IT服务质量，达（dá）到组织的效率，以实现组织的战略目标。绩（jì）效考核不仅为管（guǎn）理者提（tí）供员工有关工资、福利（lì）等（děng）发放的依据，更为其他人（rén）力（lì）资源管理行（háng）为提供（gòng）决策支持。绩效管理通（tōng）过设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩（jì）效（xiào）努力的（de）方向（xiàng）。管理人员（yuán）也通（tōng）过绩效（xiào）管理过（guò）程来确保员工的主要活动的主要成（chéng）果（guǒ）是有（yǒu）利于组（zǔ）织实现组织目标的。绩效管（guǎn）理系统也将作为（wéi）员工知识和技能（néng）开发（fā）的基础。

绩效（xiào）管理目标的设置可以（yǐ）与（yǔ）运营级别（bié）协议（yì）OLA相（xiàng）结合。通（tōng）过（guò）服务级别（bié）协议SLA的签订（dìng），组织会与客户确定相应的服务级别指标。运营级别协议OLA会将该指标（biāo）进行拆分（fèn），并相应制定（dìng）出整个支持链中每个环节的具体目标（biāo）。而这些（xiē）具体目标，就可以作为员工的绩效管理目（mù）标之（zhī）一。这（zhè）样，可以（yǐ）保（bǎo）证员工将整个（gè）组织（zhī）的服务目（mù）标（biāo）与个人工作（zuò）绩（jì）效相结合，进（jìn）一步（bù）加强（qiáng）员工（gōng）的服（fú）务（wù）意识。(关于SLA和（hé）OLA的相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍（shào），此处不再赘述)