为大家加（jiā）深对ISO20000管理体系（xì）标（biāo）准的理解（jiě），是大家能（néng）够更为顺利的推行ISO20000管（guǎn）理体（tǐ）系，现向（xiàng）大家（jiā）详细介绍一（yī）下该（gāi）体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质量管（guǎn）理体系主要是（shì）通过十三个管理流（liú）程，来（lái）控制IT服务中的方（fāng）方面面。而这十三个（gè）管理流（liú）程，需要一个统一的管（guǎn）理（lǐ）机构来进（jìn）行整（zhěng）体的协（xié）调和管（guǎn）理，以保证流（liú）程（chéng）相互之间能够无缝对（duì）接（jiē），真正达到体系化的（de）要求。

为了确保整个IT服务管理体系（xì）能（néng）够提供（gòng）有效的（de）服务管理（lǐ）能力，并开展组织业务以满足客户的要求（qiú），IT部门应（yīng）该指定（dìng）一名高等（děng）级的负责（zé）人（rén）来担任质量经理，对整个服务（wù）管理体系（xì）负责。该高（gāo）ji责（zé）任人应该被授权可以（yǐ）调动任（rèn）何必要的（de）项目资（zī）源（yuán），并（bìng）得到制（zhì）定政（zhèng）策和改进策略的（de）决策组（zǔ）织（zhī）的支持（chí）。除此之外，每一个管理流程都需要（yào）指定一名流程经（jīng）理，以对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概（gài）述 

任（rèn）何工作的开（kāi）展都离不开训练有（yǒu）素的员工（gōng），IT服（fú）务管理中每一个员工（gōng）都应该（gāi）具（jù）备一定的工作能力，这种工作能力由（yóu）符合（hé）要求的教育、培训、技术和经（jīng）验所支持。

较高管理者应该定义（yì）所有员工的角色和职责，并（bìng）确保其拥有（yǒu）履行这（zhè）些角色和职责（zé）所需的（de）能力。除此之外，为了确保（bǎo）他们能够有效履行他们的角色（sè），还需要定期评估并管理（lǐ）员（yuán）工的工作（zuò）能力和培训需求，并确保所有员工（gōng）认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何（hé）为（wéi）实现服务管理目标做出贡献。

人力资（zī）源管（guǎn）理 

人力资源管理通（tōng）过对组织中每个（gè）服务提（tí）供（gòng）者的人力资本进行有（yǒu）效管理，形成高绩效工作系统的基础。在组织中，技术能力、组（zǔ）织架构、人员（yuán）和（hé）系统（tǒng）共（gòng）同发挥功效，使企（qǐ）业（yè）获得竞争的（de）优（yōu）势。人力资源管（guǎn）理是一个很大（dà）的研究（jiū）课（kè）题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系（xì）的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的（de）几个方面（miàn）。

1. 工（gōng）作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提（tí）供高（gāo）水平的服务，组织（zhī）须了（le）解服（fú）务提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工（gōng）作分（fèn）析从而获得此（cǐ）项工作的内容信（xìn）息。开展工作分析（xī）将（jiāng）为人（rén）力资源的相关活动如人（rén）员安（ān）排、招募（mù）、甄选、培训、绩（jì）效评估等提供重（chóng）要（yào）信（xìn）息。

在本书第二（èr）部分认证准（zhǔn）备中（zhōng）已经介（jiè）绍了“人员角色和（hé）职责列表（biǎo）”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入（rù）相（xiàng）应人（rén）员。以（yǐ）更（gèng）清晰的视（shì）角（jiǎo）了解组织（zhī）内部现有人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在（zài）工作安排上均匀工作项，是否需（xū）要调整相应岗位职责（zé）及说明书（shū），是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员安（ān）排上（shàng）完成备份策略等等（děng）问题。甚至可（kě）以说，人力资源管理所进行的一切工作计划都应该基于工作分析得到（dào）的结（jié）果来开展。

R&R表整理完成后，应（yīng）该（gāi）公布（bù）给所有员工知晓，并由指定人员（yuán）定期进行更新。通（tōng）过对R&R表的认（rèn）知，使得员工能正（zhèng）确的（de）意识到他（tā）们（men）自（zì）己在（zài）整个组（zǔ）织中的位置和重要性。

2. 征（zhēng）召新员（yuán）工

虽然招募新的员工（gōng）过程（chéng）相对较（jiào）慢（màn），并将（jiāng）产生招募及培训成本，但相对于即将或长期必然出现的人力资源（yuán）短缺问题，招（zhāo）募新员工也是一项较为常用的解决方案。

新员工的甄选过程中（zhōng）一定要确认所测试的能力是否与服务（wù）管理的目标（biāo）一致，或者缺（quē）乏这些能力会（huì）对（duì）服务管理目标造成何种危害（hài），以确保新员工甄选做（zuò）出正确的决策（cè）。

面试作（zuò）为组织在甄选过程中较为（wéi）常用的一种方式（shì），有助于使组织了解职位申请（qǐng）人（rén）是否真正（zhèng）具备组（zǔ）织需要的素质，如专业技术能力、沟通（tōng）技（jì）巧和人际交往能力。同时也（yě）可让（ràng）职位申请人充分展示自（zì）身的个性特点。但只（zhī）有以组织（zhī）需要的专业素养和工作技能为中（zhōng）心的面（miàn）试才是可靠有效的。

招募新员工的（de）之后步骤就是决策，这不仅仅是简（jiǎn）单的领导（dǎo）较喜欢（huān）谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事（shì）情，而（ér）是针（zhēn）对职（zhí）位的描述、服务管理目标和（hé）整个服务质量目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确定申（shēn）请人的特长、弱点和潜（qián）在（zài）能力（lì）。

3. 员工开发

员（yuán）工开（kāi）发是（shì）以未来为导向的，开（kāi）发意味着（zhe）学习，但又区别（bié）于培训。培训（xùn）的着眼点在于现在，以满足当前（qián）工作为目标。而开发则是（shì）为将来可能的工作变化做好准备。

工作体验能使（shǐ）员工（gōng）面对（duì）新的挑战来拓展自身技能。工（gōng）作体（tǐ）验的方法有工作（zuò）扩大化、岗位交流、工（gōng）作（zuò）调（diào）动（dòng）、暂时安排至其他组（zǔ）织工作等。但是作为工作体验的效果，则需要取决于员工如何看待组织的安排（pái）。是将此视为挑战和开发（fā）的（de）过（guò）程，还是作为工作的压力和（hé）包袱。员工的开发（fā）如果能（néng）成（chéng）为职业生涯系统（tǒng）的一部分，则将大（dà）大提高员工开发的效果及效（xiào）率，也能较大程（chéng）度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理（lǐ）的目（mù）标（biāo）在于提高IT服务质量，达到组织的效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩效考核不仅为管理者提供员工（gōng）有关（guān）工资、福利（lì）等发放的依据，更为（wéi）其他（tā）人力资源管理（lǐ）行（háng）为提供决策支持。绩效管理通（tōng）过设立科（kē）学合理（lǐ）的绩效目标（biāo），为（wéi）员（yuán）工指明绩效努力的（de）方向。管理人员也通过绩效管理（lǐ）过程来（lái）确保（bǎo）员（yuán）工的主（zhǔ）要活动的主要成果是有利于组织实现（xiàn）组织目（mù）标的。绩效管（guǎn）理系统也（yě）将作为员工知识和技能（néng）开（kāi）发的基础。

绩效管理目标的设置可以（yǐ）与运营级别协议OLA相结合（hé）。通（tōng）过服务级别协议SLA的签订，组织会与客户（hù）确定相应的（de）服（fú）务级别指标。运营（yíng）级别协议OLA会（huì）将该指标（biāo）进（jìn）行（háng）拆分，并相应制定出整（zhěng）个支持链中每个环节的具体目（mù）标。而这些具体目标，就可以（yǐ）作为（wéi）员工的绩效管理目标之一（yī）。这样，可以保（bǎo）证员工将整个组织的（de）服务目（mù）标与个人工作绩（jì）效相结合（hé），进一步加强员工的服务意（yì）识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此（cǐ）处（chù）不再赘述)